サンプル

実際にお渡しするもの

ケルダリアが出す資料のイメージを、1つの架空の会社の数字でご紹介します。数字診断で課題を見つけ、収益改善・資金繰り・中期経営計画・投資の判断で手を打ち、月次の経営会議で追いかける流れです。

このページの会社と数字は、すべて架空です。

架空の会社：従業員20人・年商約3億円（業種は決めていません）。商品・取引先の名前も架空です。実際の資料は、御社の数字で、より詳しくお作りします。

経営の数字診断
収益改善
資金繰り・事業計画
中期経営計画
事業・投資の判断支援
月次の経営会議

1. 経営の数字診断

今の状態と、どこから手を付けるか

3年の推移

（万円）	2期前	前期	直近
売上	28,000	29,500	30,200
粗利	8,400	8,500	8,200
粗利率	30.0%	28.8%	27.2%
固定費	7,600	7,900	8,000
営業利益	800	600	200

稼ぐ力要対応

売上は3年で約8%増えたのに、粗利率が2.8ポイント下がり、営業利益は800万円から200万円に減っています
赤字にならない売上の目安（損益分岐点）は約2億9,500万円。今の売上との差は約2%しかありません
粗利率が2期前の30%のままなら、粗利は年約860万円多かった計算です

お金注意

手元の現金は4,500万円で、月の売上の約1.8か月分です
借入の返済は年1,200万円。利益と減価償却で返せるのは年約500万円で、残りは手元の現金から出ています
売掛金の回収に約60日、在庫に約33日かかり、支払いは約41日後。差し引き約52日分、お金が寝ています

会社の価値注意

純資産は9,000万円で、借入に頼りすぎてはいません
上位3社で売上の55%を占めています
見積の値決めは社長しかできません（聞き取りから）

次に手を付けること：収益改善
利益が減った一番の原因は、粗利率の低下です。まず、どの取引先・商品で粗利率が下がっているかを分けて見ることをおすすめします。

2. 収益改善

どこで儲かっていて、どこで儲かっていないか

取引先ごとの採算（直近1年）

取引先	売上（万円）	粗利（万円）	粗利率
a社	7,800	1,400	17.9%
b社	5,200	1,820	35.0%
c社	3,600	900	25.0%
d社	2,400	960	40.0%
e社	1,500	270	18.0%
その他	9,700	2,850	29.4%
合計	30,200	8,200	27.2%

4つの区分

売上が大きく、粗利率も高いb社 → 今の関係を守る

売上が大きいが、粗利率が低いa社・c社 → 価格と条件を見直す

売上は小さいが、粗利率が高いd社 → 提案を増やして伸ばす

売上が小さく、粗利率も低いe社 → 取引条件を見直す

価格を見直した場合の試算

お客さんが何%減っても、粗利の額が今と変わらないか（減っても大丈夫な上限）

価格の見直し	会社全体（粗利率27.2%）	a社（粗利率17.9%）
3%上げる	9.9%まで	14.4%まで
5%上げる	15.5%まで	21.8%まで
10%上げる	26.9%まで	35.8%まで

計算：値上げ率 ÷（粗利率＋値上げ率）。粗利率が低い取引先ほど、少しの値上げの効き目が大きくなります。

打ち手の優先順位

打ち手	粗利への効き目（年）	やりやすさ
1. a社の価格を3%見直す（取引先向けの説明資料つき）	＋約234万円	中
2. e社の小口の注文の価格を5%見直す	＋約75万円	高
3. 配送の外注先の見積を取り直す	＋約60万円	高
4. d社への提案を増やす（売上＋10%）	＋約96万円	中

まとめ
1〜3を実行し、お客さんの数が変わらなければ、営業利益は年約200万円から約570万円になる計算です。

3. 資金繰り・事業計画の作成

足りなくなりそうな月を、先に見つける

資金繰り表（12か月のうち、11月〜4月）

（万円）	11月	12月	1月	2月	3月	4月
月初の現金	4,300	4,270	3,690	3,540	3,390	3,440
入金	2,550	2,600	2,400	2,350	2,700	2,500
支払い	2,480	3,080	2,450	2,400	2,550	2,900
借入の返済	100	100	100	100	100	100
月末の現金	4,270	3,690	3,540	3,390	3,440	2,940

12月は賞与、4月は納税と設備の支払いで、支払いが増えます。

気になる点

4月末に、安心できる目安（月の支払いの約1か月分＝約2,500万円）に近い2,940万円まで減ります

打ち手と金額の試算

打ち手	4月末の現金への効き目
a社の入金を、締めから60日後 → 45日後に早めてもらう	＋約325万円
在庫を1割減らす	＋約200万円
4月の設備の支払い（400万円）を5月以降に分ける	＋約400万円

まとめ
3つをすべて実行すると、4月末の現金は約3,860万円になる見込みです。毎月の更新は、お渡しするひな形で社長ご自身でもできます。

4. 中期経営計画

3年後の姿と、そこまでの道筋

年ごとの数字

（万円）	直近	1年目	2年目	3年目
売上	30,200	31,000	32,000	33,000
粗利率	27.2%	28.5%	29.3%	30.0%
粗利	8,200	8,835	9,376	9,900
固定費	8,000	8,100	8,250	8,400
営業利益	200	735	1,126	1,500
手元の現金	4,500	4,700	5,200	6,000
上位3社の割合	55%	52%	48%	45%

打ち手

稼ぐ力：価格と取引条件の見直しで、粗利率を3年で30%に戻す
お金：2年目の設備投資（1,200万円）は、粗利が年約300万円増える見込みで、約4年で回収
会社の価値：見積の値決めの基準を書き出し、幹部2名に任せる。上位3社の割合を45%まで下げる

毎月追う数字

粗利率／上位3社の割合／手元の現金 → 月次の経営会議で毎月確認します。

5. 事業・投資の判断支援

新しい設備に1,200万円かけるべきか

決めること

新しい設備（1,200万円）を入れるかどうか。入れると、今は受けられない注文を受けられるようになる。

市場と競合（聞き取りと公開情報から）

b社・d社から、この設備がないと作れない注文の打診がある
近くで同じ設備を持つ会社は2社。どちらも注文が詰まっていて、納期が長い

何年で元が取れるか（3つの場合）

（万円）	うまくいった場合	普通の場合	厳しい場合
増える粗利（年）	400	300	180
元が取れるまで	約3年	約4年	約6.7年

設備は10年ほど使える見込み。厳しい場合でも、使える年数のうちに元は取れる計算です。

お金の面の確認

全額を手元の現金で払うと、現金は4,500万円から3,300万円になり、月の売上の約1.3か月分まで下がります
半分（600万円）を借入にすると、現金は3,900万円で、約1.5か月分を保てます

判断：条件付きでやる
条件1：b社・d社から、年1,000万円以上の注文の見込みを書面でもらえること。
条件2：半分を借入にして、手元の現金を月の売上の1.5か月分以上に保つこと。

6. 月次の経営会議

毎月の1枚

月次レポート（10月）架空のサンプル

売上2,610万円先月比＋3%

粗利690万円粗利率 26.4%

固定費665万円先月比＋1%

手元の現金4,300万円月の売上の約1.6か月分

粗利率の推移（直近6か月）

5月
28.9%6月
28.4%7月
27.8%8月
27.5%9月
27.0%10月
26.4%

今月の気になる点

粗利率が6か月続けて下がっています
売上の伸びの多くが、粗利率の低いa社向けです
12月は賞与の支払いで、手元の現金が約600万円減る見込みです

決めたこと

a社向けの採算を、収益改善で詳しく見るか検討する
12月の支払いに向けて、11月の入金予定を確かめる

会議は30分です。気になる点を詳しく見る必要があるときは、プロジェクトとしてご提案します。

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